”Vi måste vara mer som fiskstim”

Agilt ledarskap har många hört talas om, men långt ifrån alla vet vad det egentligen innebär. Ekonomie doktor Göran Nilsson, som länge forskat i ämnet, förklarar varför just agilt är det bästa sättet att leda organisationer och vad som krävs för att lyckas.

Från en tungrodd oljetanker till ett fiskstim. Så väljer Göran Nilsson att beskriva skiftet från mekanisk, lite mer traditionell styrning, till att istället bli helt igenom agil som organisation. När han förklarar vad som skiljer de två styrmodellerna åt förstår man mycket väl varför han väljer den liknelsen -  med den mekaniska tar det lång tid att byta riktning och med den agila, ja då kan man vända om direkt om det behövs. 

I boken ”Det agila före¬taget: Fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?” som Göran Nilsson skrivit tillsammans med Lennart Francke, tidigare CFO på Handelsbanken” lyfter författarna fram fyra avvägningar, som på ett enkelt och tydligt sätt förklarar vad agil styrning innebär i praktiken. 

– Det vi hävdar är att flertalet företag och organisationer är alltför mekanistiska och menar att den stora merparten skulle tjäna på att ha en mer agil styrning. Särskilt om man befinner sig i en marknadssituation som är turbulent, dynamisk och osäker, vilket det är för många idag, säger han och börjar beskriva vad som skiljer mekanisk respektive agil styrning åt.

Den första avvägningen som skiljer mekaniskt och agilt styrsätt är fokus. Medan den förstnämnda har fokus på ägaren är den sistnämnda kund- eller brukarorienterad. Den andra avvägningen som kännetecknar det mekanistiska är att granskning och utvärdering är väldigt viktig, ofta på detaljnivå. I det agila däremot är förtroende och tillit viktigare, man litar mer på att medarbetaren gör det den ska och kan sin sak, och har inte alls lika mycket uppföljning. 

Motivation är den tredje avvägningen där det i en mekanistisk organisation handlar om yttre faktorer, såsom belöningar, alltifrån karriärmöjligheter till bonusar, medan den agila drivs av inre motivation, att man ser en mening i det och gör det för att man tycker det är roligt. Den fjärde är att i den mekanistiska är det mycket mer detaljplanering och budgetering, medan den agila handlar om att vara anpassningsbar och flexibel.

Istället för att förutse hur framtiden blir, ska vi kunna anpassa oss snabbt när vi vet hur det ser ut, förklarar Göran Nilsson. 

– Vi har sett en rörelse de senaste decennierna till en allt mer mekanistisk styrning. Det här är paradoxalt eftersom vi samtidigt upplever en omvärld som mer dynamisk, osäker och komplex. Och då man istället borde bli mer agil enligt teorin.

Visst finns det psykologiska faktorer som förklarar den här utvecklingen. Ju större osäkerheten blir, desto mer växer behovet av att ha någon fast punkt hålla sig i och kontrollbehovet ökar. Osäkerheten växer även inom dig som chef, vilket leder till ökad kontroll och mer styrning. Men konsekvensen av allt det här blir att vi får mindre flexibla och mer stelbenta organisationer som sämre klarar av att möta den dynamiska omvärlden.

– Vi säger att det blir fler supertankers, jättebåtar som bland annat fraktar olja över världshaven, de går stabilt sakta fram och i bästa fall säkert, men är väldigt svåra att vända och tar tid att styra om. Det vi hävdar är att vi måste vara mer som fiskstim. Mer decentraliserade där var och en kan fatta ett beslut om att vända om, men att sedan hela stimmet vänder om på någon sekund.

Vad krävs då av medarbetarna och cheferna för att klara av att arbeta agilt fullt ut? Enligt Göran Nilsson måste ledningen ta ett steg tillbaka, kontrollera lite mindre och lita mer på medarbetarna, vilket också är det svåraste av allt konstaterar han. 

– Även när cheferna upplever att de släpper på kontrollen, är det i många fall ändå inte tillräckligt för att medarbetarna ska se det. Och så länge det inte är tydligt vad som tillåts av cheferna kommer medarbetarna inte att fatta de egna beslut som behövs, eftersom de inte uppfattar att systemet tillåter det.

För cheferna innebär det agila styrsättet att de får en ny roll, även om det kan se väldigt olika ut med vad det innebär i praktiken. Inom konsultbranschen exempelvis har flera företag avskaffat chefspositionerna, men ofta bli cheferna mer av ett bollplank som har till uppgift att coacha och se till att kommunikationen funkar i teamen. Att ge medarbetare mer frihet minskar också antalet konflikter, hävdar Göran Nilsson.

I mekanistiska organisationer kan det bli väldig rivalitet mellan olika avdelningar, vilket ofta beror på att kommunikationen inte fungerar mellan avdelningarna utan den går uppåt istället. Det vill säga, problemet måste lösas mellan chefer istället för mellan medarbetare, och det är just mellan medarbetarbetar som det görs mycket mer effektivt.

Om man lyckas med det agila får man en stark lojalitet och slipper väldigt mycket problem som man har i mekanistiska organisationer, men visst finns det risker, medger han. 

– Det finns ju de som kan missbruka förtroendet, men jag skulle säga att det här problemet blir mindre ju längre man arbetat med det agila styrsättet, eftersom lojaliteten ökar. Sedan får man också en horisontell styrning, där man inte kan missbruka förtroendet eftersom kollegorna håller koll på dig. Det är ju lättare att lura chefen än kollegorna. 

Vad vinner man på förtroende och tillit i alla led?
– När vi pratar om dynamik och osäker omvärld vinner man snabbhet. Det går betydligt snabbare att vända om man låter alla fiskar fatta det beslutet, än om man ska vänta på att chefsfisken ser den stora fula fisken och sedan be resten av gruppen vända.  Om man låter fisken längst ut i stimmet säga till fisken intill att vända och som i sin tur ska den rapportera till nästa, ja då blir det väldigt trögrörligt. 

Så med andra ord, ju närmre verksamheten, brukaren och kunden du kan fatta beslutet desto snabbare blir du och ju mer kan du anpassa dig efter kundens specifika önskemål. Du får också en bättre effektivitet i organisationen om du verkar i en komplex och dynamisk värld, konstaterar Göran Nilsson. 

Som doktorand på Handelshögskolan i Stockholm gjorde Göran Nilsson en undersökning i mitten av 90-talet inom industriföretag som implementerat lean management i någon utsträckning. 

– I stort sett alla sa att medarbetarna inte ville ha mer ansvar, att de var nöjda med att ha enkla och rätt tråkiga jobb, och att de som ledning var tvungna att lura in medarbetarna i att ta mer ansvar.  I det här sammanhanget träffade jag ett företag, Atlas Copco Tools, där de sa något helt annat. 

Inom Atlas Copco Tools hade man funderat över det faktum att deras medarbetare hade högt uppsatta förtroendeuppdrag på fritiden såsom inom idrottsföreningar och fackliga organisationer, och därför undrade varför man inte tog mer ansvar i sitt arbete. 

– Det man kom fram till var att felet låg i själva företaget, inte hos medarbetarna, och till följd av det införde man en väldigt långt driven tillitsbaserad styrning. Exempelvis slöt man löneavtal med verkstadsklubben utan att fästa det på pappret. 

På så sätt fick medarbetarna mer ansvar och ett mer varierat arbete, som i sin tur lättare kunde anpassas efter vad företaget behövde. 

Går det här att applicera på tjänstemän?
– Ja det kan man absolut göra. Vi är minst lika inrutade i vilka arbetsuppgifter vi vill ha och mindre flexibla. Ju mer utbildad och mer specialiserad du är ju mindre flexibel blir du ofta och desto större blir svårigheterna att kommunicera med andra yrkesgrupper som också är specialiserade.

För att komma åt bristen på kommunikation kan du blanda avdelningarna och ha tvärfunktionella grupper. Visst riskerar du att tappa kompetensutvecklingen inom din specifika profession, fast istället kan man ju bygga nätverk där de kan lära sig av varandra, hävdar Göran NIlsson. 

– Det behövs både formella och informella strukturer för kommunikation, men också den sociala biten, att man har gemensamma fikapauser och fester där man lär känna varandra. Så fort man lär känna varandra blir det mycket lättare att kommunicera. 

Vad händer när man börjar lita på en medarbetare?
– Initialt kan det vara ganska mycket förvirring, både från medarbetare och från chefshåll.  Men jag tänker att det går inte automatiskt att medarbetarna börjar ta egna initiativ, utan man måste pusha dem i början. Det samma gäller med cheferna, de kommer inte automatiskt att ta ett steg tillbaka. 

Många av de organisationer som infört det här framgångsrikt har de paradoxalt nog starka chefer, förklarar Göran Nilsson och lyfter fram exempel som såsom Jan Wallander på Handelsbanken och Richard Branson på Virgin. 

– Det kan vara att det behövs någon som håller mellanchefernas fingrar borta och vara ganska tuffa med det. Som chef ska man inte bara tänka på vad man ska göra idag, utan man ska också tänka på vad INTE ska göra idag.

På frågan hur agila svenska organisationer är idag svarar Göran Nilsson att de flesta har ganska långt kvar. Att vara agil har blivit väldigt trendigt menar han eftersom många vill framstå som att man hänger med och är modern. Inom offentlig sektor har regeringen tagit steget att skapa en tillitsdelegationen, som i sin tur är en reaktion på att man gått in och detaljstyrt professionella medarbetares jobb, påpekar han. 

Med även om det agila arbetssättet i ordets rätta bemärkelse inte helt slagit rot så hoppas Göran Nilsson verkligen att det slår igenom, framförallt eftersom ”det är bra för alla inblandade”. 

Medarbetaren får ett intressantare och roligare jobb, kunden eller brukaren får bättre produkter och service. Även samhället mår bättre om man drivs av inre motivation.  Då kommer vi inte se exempelvis green washing, eftersom man istället kommer att jobba med miljöfrågor på riktigt. Ja även ägarna kan ses som vinnare, eftersom de kommer tjäna mer pengar, hävdar han.  

– Visst, om du är ägare eller högt uppsatt chef kan det kännas otryggt eftersom du inte har lika mycket kontroll. Då sover du inte lika gott om natten, vilket är en fullkomligt mänsklig reaktion. Men när det här lyckas kommer du få mycket bättre koll eftersom dina medarbetare kommer hantera de problem som uppstår, vilket ger dig som chef mycket färre brandutryckningar.