I Helsingborg väljer man koll före kontroll

Från kontroll till koll  och mer makt till medarbetarna – ja det är några av de främsta anledningarna till att man bytte styrmodell i Helsingborgs stad med målet att få staden att växa. Vi har träffat stadsdirektör Palle Lundberg som berättar om hur de gått från balanserad styrning till att fullt ut jobba agilt och tillitsbaserat.

Det är ingen dålig utsikt som Palle Lundberg har från sitt arbetsrum några våningar upp i det över 120 år gamla rådhuset i Helsingborg. Från fönsterna kan han se såväl hamnen som Helsingör på andra sidan sundet, men inte nog med det. Han kan även blicka ner mot kommunstyrelsens ståtliga sal inne i rådhuset genom stora grönfärgade glasrutor.

Vyn minner på många sätt om den resa som Helsingborgs stad gjort under Palle Lundbergs ledning sedan 2011. Tillsammans med sina medarbetare och politiker har han blickat såväl inåt som utåt genom att granska både den egna verksamheten och invånarnas behov i sömmarna, vilket lett till att staden tagit ett rejält kliv framåt i under de senaste åren. Det gäller också stadens styrmodell. 

För att förklara vad som hänt liknar Palle Lundberg skiftet med en hjärttransplantation. 

– Hjärtat i organisationen är ofta en styrmodell man har och i vårt fall orkade inte hjärtat pumpa ut blod i kapillärerna. Istället blev det blodproppar på vägen eftersom verksamheten fick för många styrsignaler samtidigt. Signalerna, som skulle ge näring och syre, kom helt enkelt inte ut till medarbetarna längst ute, säger han och fortsätter: 

– Det nya hjärtat behövde vara starkare, tydligare och inte skicka ut så många olika styrsignaler ut till organisationen. Det hjärtat opererade vi in den 1 januari år och det har nu pumpat snart ett år.

När Palle Lundberg började som stadsdirektör hade Helsingborg jobbat utifrån balanserad styrning och styrkort i drygt 20 år. En modell som enligt honom själv väl tjänat sitt syfte för att skapa struktur och tydlighet i organisationen, men som med tiden blivit för omfattande och komplicerad. 

– Vi vet att vi, liksom merparten av Sveriges kommuner, behöver jobba på helt nya sätt för att klara vårt uppdrag. En av framgångsfaktorerna är att få kraft från medarbetarna där ute, eftersom det är där värde skapas. Därför behövde vi ha en styrmodell som mer tar sikte på att frigöra medarbetarnas engagemang och förmåga, att skapa handlingskraft och få dem att känna att de kan vara med och påverka.

Målet med den nya styrningen är enligt Palle Lundberg glasklar – att tydliggöra uppdraget för alla i organisationen, både för de politiska nämnderna, för cheferna och för medarbetarna. Att man ska kunna få ett jättetydligt svar på frågan ”varför är jag på jobbet och vad är mitt huvuduppdrag?”.  

Med tanke på att Helsingborgs stad har 750 olika yrken och 10 000 medarbetare blir det ett uppdrag för cheferna att tydliggöra medarbetarnas uppdrag utifrån den roll man har i organisationen. 

– Om det är tydligt för alla behöver vi inte skicka ut massa styrsignaler i organisationen, utan vi litar på att medarbetarna utifrån sin profession har koll på sitt uppdrag själva kan hitta de bästa lösningarna. Vi vill skapa en stor handlingsfrihet för dem.

Visst handlar den här nya riktningen om en strukturförändring, men framförallt är det en kulturförändring. Från att kommunfullmäktige tidigare beslutat om ett 100-tal mål har de i år tagit fram endast 19 mål. 

– Varje politisk nämnd har max tre mål och vi målsätter bara sånt där man vill se en förflyttning. Det kräver en noggrann nulägesanalys, påpekar Palle Lundberg.

– Detsamma gäller själva verksamheten, vi ska bara målsätta sånt som vi vill ska utvecklas. Alla 500 chefer ska känna ägandeskap över sin verksamhetsplan, att de bara har med sånt som känns angeläget för dem för att kunna fullgöra deras uppdrag. 

Palle Lundberg använder ordet målkedja för att förklara hur målstyrningen tidigare gick till. Målkedjan fungerade som så att en mängd målsattes av fullmäktige som sedan i sin tur skulle brytas ner på alla nivåer. 
Eftersom alla skulle bryta ner de mål som sattes på styrkortet blev det en enorm målflora som var omöjlig att hantera när det slutligen kom ut till enheten längst ut i organisationen. Inte heller kunde medarbetarna i enheterna identifiera sig med målen, vilket i praktiken ledde till en slags egen styrning, berättar han. 

– Halvt på skoj och halvt på allvar sa jag till politiken, ”nu kan ni gå hem för nu styr ni inte längre”. Det är de där ute som styr för de måste göra alla prioriteringar, ni skickar ut för mycket styrsignaler. Ska ni styra mer, måste ni styra mindre. 

Något som också varit en tydlig förändring är att Helsingborg stad har slutat tvinga verksamheten att leverera omfattande skriftliga rapporter och skicka luntor till fullmäktige, som Palle Lundberg själv uttrycker det. Idag har de endast en enkel rapportering på det allra viktigaste och istället utgör verksamhetsdialog grunden för arbetet.

– Politiken har dialog med förvaltningsledningen, förvaltningschefen har dialog med sina chefer där ute och enhetscheferna har dialog med medarbetarna. Verksamhetsdialogen ska istället stötta verksamheten att nå sina mål.  Det handlar inte om att kontrollera, utan om att stödja, utmana och inspirera. 

Det var ett enigt fullmäktige som stod bakom beslutet om den nya styrmodellen och även medarbetare och chefer är positiva, även om det stället helt nya krav – framförallt på chefer men även på medarbetare. 

– Cheferna ska gå från kontroll till koll. Tidigare har chefskapet bestått av att instruera och sedan följa upp. Nu handlar det om att inspirera, utmana och stödja verksamheten, men inte ha fullständig kontroll, att våga lita på medarbetarna. Cheferna måste kunna ge ifrån sig både mandat och ansvar, medan medarbetaren måste vilja ta emot, säger Palle Lundberg och tillägger att det finns både chefer och medarbetare som upplever det här som svårt, även jag. 

Som en del av arbetet att skapa en ny kultur och stötta cheferna i det nya ledarskapet har staden tagit fram ett så kallat träningsläger som gick av stapeln den 1 januari i år. Ledarskapsprogrammet omfattar alla 500 chefer och för att visa att ledningen menade allvar med den nya satsningen var Palle Lundberg tillsammans med övriga i sin ledningsgrupp också först ut med att delta i det.  

– Våra ledord är våga, testa, gör. Ibland är medarbetare rädda att göra fel och blir rädslan för stark så hämmar det utvecklingen. Man kan inte utveckla någonting utan att göra misstag, det är ju där man lär sig. Vi utser till och med ”årets misstag”, då vi inte premierar misstaget i sig utan själva lärdomen. 

Det nya sättet att leda är något som arbetats med successivt. 2012 beslöt ett enhälligt kommunfullmäktige om en gemensam vision för hur livet skulle vara i Helsingborg 2035, och i samband med den togs en ny ledar- och medarbetarpolicy fram. 

– Redan då pratade vi om det tillitsbaserade ledarskapet, utan att vi visste att vi skulle ändra styrmodell och skapa handlingskraft bland våra medarbetare. Vi har också jobbat mycket för att träna våra ledare. Det program vi har nu är vårt andra träningsläger, för sju år sedan drog vi igång ett program för att cheferna skulle utveckla sin ledarförmåga.

Förändringen som staden genomgått så här långt har väckt mycket uppmärksamhet med ett par studiebesök från andra städer och kommuner varje vecka. Och enligt Palle Lundberg är utfallet att invånarna får mycket bättre kommunal verksamhet.

– Tittar man på vad som hänt i staden sedan 2012 så har vi bland annat blivit 15 000 fler helsingborgare, ungdomsarbetslösheten har halverats och det har byggts 6 000 nya bostäder. I våra verksamheter har vi levererat bättre och bättre resultat och vi har kommit allt närmare vår målbild. 

För att lyckas med att göra ett sånt här skifte är det helt avgörande att ledningen bestämmer sig för det till 100 procent. I Helsingborgs stads fall var både tjänstemannadelen och politiken överens, konstaterar Palle Lundberg. 

– Samtidigt måste man fundera på vad den ska syfta till och det har vi gjort – vi måste helt enkelt klara vårt uppdrag. Vi måste sluta blicka in, titta på vilka vi är till för och på hur vi på bästa sätt skapar värde. Men det är inte själva modellen i sig som är grejen, utan hur vi ändrar beteendet i organisationen hos människorna och byter kultur. Det handlar som sagt om en kulturförflyttning och i min roll finns det två sätt att driva den: gå före och lev som du lär, och sätt ljus på beteenden som du vill ska växa.